阿里与腾讯角力于支付，百度做起头条的信息流，携程做起了出行……随着巨头们的业务不断交汇，互联网竞争呈现新的态势。而最近的一个案例，是滴滴做起了外卖。
4月9日，经过8天试运营后，滴滴外卖在无锡上线，打出补贴牌。作为出行巨头的滴滴进入美团点评的业务领域，引发互联网圈诸多讨论、猜测和疑惑。
时至今日，没人再否认外卖是一门好生意，餐饮也绝对是中国体量最大、富含价值的市场。当然，这不是孤立的市场，也不是通过补贴、抢骑手或抢占商家，就能赚到钱的市场。
这是一个很重的市场。外卖的门槛在于，它是整个餐饮市场链条的一个终端。牵一发而动全身，你需要把外卖背后商家的引流、营销供给、后台管理、收银等服务，做到足够深入后，才能谈盈利的事情。
不同于打车的高单价，餐饮市场的玩法是通过种种降本提效的手段“挤出油水”。这也是为什么美团点评多年来，深入B端做很多别人不愿意干的事情：做商家的ERP，做SaaS收银系统甚至做智能POS机等硬件。
如果把外卖比作树上的苹果，线下种种很重的打通与连接，就是躯干、根系与土壤。它们更高效地吸收养料与阳光，才能让消费者吃到可口果实。这套生态体系，结合美团点评在酒旅、票务、出行等生活服务业务，形成了一个超级平台。对新的入局者而言，这是一堵墙，高耸，结实，难见缝隙。
滴滴能否在外卖领域取得成效，在于他们是否有足够的决心、耐心和精力，构筑起自己的那堵墙。
做深餐饮：建立服务壁垒
谈起互联网+的时候，人们往往把更多的目光放在了线上。但在看不见的线下，那些繁重的消化与重塑才是关键。
与Uber大战时，滴滴获胜的理由远不止于资本，还在于烧钱的同时，通过运维，掌握司机运力这个关键的优势。在餐饮领域，这个变量则是餐馆商家。相比于司机，他们所处的环境更恶劣，诉求更多元，面临的问题也更棘手、冗杂。
想要解决这些商家的难处，就需要有做“深大餐饮”的格局。停留在消费者层面的线上服务，并不足以支撑后续的服务体验。遵守餐饮市场这个足够“重”的规律，花的时间长，却能获得服务壁垒。
2017年王兴用“上天入地”来形容互联网下半场时，美团点评已经提早经开始了深入B端的布局。
4月10日，美团点评高级副总裁张川在2018中国连锁餐饮峰会上，提出了“新餐饮”的概念，通过全渠道会员体系实现真正的线上线下一体化。
目前，已经有400万店长选择了美团点评提供的线下开店服务。这些服务涵盖收银、智能支付、排队、预定等环节，商家可以了解用户在线预定的点菜信息提前在后厨准备，实现到店即上菜，让点餐、买单、开发票等行为线上化。
结合美团点评平台和门店的收银系统，用户在堂食、团购、点评、支付等场景的数据，能够帮助商家描绘用户画像，进行精准、无感知的营销。
数据显示，目前餐饮线上的消费行为只占15%，还有85%都在线下。而张川说，未来餐饮业订单在线化率可达到80%。这意味着，线上的外卖业务还有可观的提升空间。
当商家将用户的服务做到足够好，线下的新老客户可以自然地延伸至到家场景，成为潜在的外卖用户。他们的忠诚度也高于补贴吸引来的一次性用户。
在收银环节，美团点评的SaaS系统采集用户线下行为的同时，还可以聚合用户在平台多个领域的消费轨迹。因此，商家可以了解用户在页面的停留时长，菜品偏好，支付习惯等有价值的信息，进而更好的进行创新和降低成本。
2016年，美团点评推出智能Pos 机，随后又推出二维码、小白盒等收单产品，为商家提供更多便捷的线下支付工具。数据显示，2017年美团智能POS在餐饮市场覆盖率达到第一，增速远超同业，用户涵盖全聚德、绿茶、金百万、将太无二等知名商家。
为了优化商家的管理，美团点评在2016年就推出餐饮开放平台，与众多国内主流的ERP厂商合作，提供流程管理、外卖接单打单系统等多项服务，帮助商家实现定价、研发等方面的提效。如今，已经有619家餐饮ERP服务商与美团点评进行合作。
外卖行业的核心环节包括供给、流量和配送，三者互相协调，构成了稳固的三角形。2017年高级副总裁王莆中接受采访时曾表示：你卖什么货，用户从哪来，用什么方式把送到用户手里，三角形的任何一边、一个角都需要执行到位，这绝不仅仅是钱的问题。
做别人不愿做的重活，赚单体利润小却体量庞大的钱，这是愿意做重活的美团擅长的打法。
这是美团外卖能够打败百度外卖、饿了么的真实逻辑，也是为什么阿里的口碑开始发力商家服务的原因。外卖业务对根基并不扎实的滴滴而言，并非大出行矩阵下简单的加法，而是一个基数巨大的乘法。
如果他们是认真的，就需要用时间、金钱和人力，把美团多年间的劳作重走一遍。
做大生活服务：构筑超级围墙
从2010年开始，美团不断扩大着自己的业务领域，从猫眼电影、美团酒旅、新零售、共享经济，再到后来的打车出行，每一个业务都看似跨界，却都与“吃”、“活”有着生态关联。
作为一个平台型公司，美团点评选择扩张业务的重要逻辑是，这些业务与原有业务的能否形成战略协同价值。
比如美团点评的投资人徐新曾说，有30%的用户打车是去吃饭，与美团点评平台的用户重叠。
王兴的观点更为直接：凡是与吃和生活相关的事情，美团点评都应该考虑参与。
相比于出行市场，生活服务市场的场景更为复杂多元。用户涉及吃喝玩乐的消费动作具有很强的惯性，往往会在多个消费场景之中连续跳转。比如团购了商家的优惠券去吃饭后，很可能还会定个电影票，看完电影之后再打个车回家。这些线上服务的跳转，恰恰能在美团点评的生态中获得一站式的满足。
美团点评目前已经拥有超过2.5亿的日活跃用户，DAU与用户时长仍在不断增加，品牌效应与网络效应继续扩大。看似什么都做背后，实际上是在耗光用户的时间，让他们养成使用习惯，进而占领那些没被满足的市场，让外来者对生态中的各个板块无从下嘴。
这就是徐新口中“超级平台”的价值。这样的势能一旦形成，既是锋利的矛，也是坚固的盾。亚马逊围绕着零售，布局了云计算，物流，智能制造，最近还开始进攻票务市场，20年间，其生态滚雪球般做大——时至今日，很少有人能从亚马逊口中分食这些蛋糕。
阿里巴巴的曾明把数据智能与网络协同两个能力，视作成为巨头的“双轮驱动”。很多高速发展的企业具有数据智能的能力，但后期因为缺乏淘宝、Google这些超级平台多重业务持续吸引用户的耐力，而失去了持续做大的机会。
比如Uber，被其寄予厚望的物流业务，虽然数据很好，但其盈利能力却必不被界看好，因为这些业务并非其原有网络的自然延伸，所需的积累也远非服务司机这样简单。
这也是为什么，徐新会对美团外卖未来的盈利充满信心。按照她的计算，即使每单只有1.5元的毛利，乘以每天5000万单，再乘以365天，就接近300亿元。
但前提是，你在餐饮领域做到足够深入，不仅让消费者，更要让商家形成依赖与黏性。同时，你还要拥有一个源源不断提供新客流的生态系统。
这是门槛壁垒，也是长矛利剑。